2017
09-19

谈创始人应如何走心地对待核心员工?

易优创运营策划1876编辑日期:2017-09-19

 百度   谷歌   雅虎   搜狗   搜搜   有道   360搜索   奇虎 

记得刚毕业那会,小编可谓是怀着雄心壮志来到重庆这边创业。可是现实告诉了小编什么叫做残酷。记得那会,小编想在重庆这边开一家网络推广公司。结果重庆这边的竞争将小编打击得几乎起不来。而小编今天写下这篇文章并未是劝告各位不要创业。只是从个人角度来谈一谈——在创业初期,作为创始人应该如何更人性化的对待员工,尤其是第一批核心员工。如此,才能让员工感受到更多的归属感和安全感,这不是指项目和行业本身,而是创始人和团队本身。万事以人为本,有人的地方,才有路。除了不忘初心,还要顾念旧人,才能有始有终。不然,团队中途裂解、员工出走、项目终止,也是也不过家常便饭,不过尔尔。

第一,关于招募第一批人:画饼,洗脑,讲故事。

对于创始人来讲,这是个关键的技能。虽说在各种求爷爷姑奶奶的融资场景中,这个方法略显旁门左道,但对于第一批核心员工来讲,这却是“入我相思门”的“灵丹”。摊大饼,是每一个创始人与项目生来共有的技能,他需要创造创造一个气壮山河、荡气回肠的场景,这是一幅“我自狂生笑,扬眉剑出鞘;剑出东南,以我为尊”的宏图愿景。首先,这是他对自己事业追求的承诺,也是誓言。宗教上讲,这是给自己找的信仰;心理学上讲,这是自我催眠,也是自我洗脑。两者并无好坏,能用便可。其次,在完成对自己的催眠之后,才能以身证道、才有足够的自信去给意向员工摊大饼、讲故事。不然,一个对自己项目都不自信,自己整日还忧心忡忡:诸如BAT也在做啦,某公司天使轮就解散啦,钱不够没资源好难开拓啦。这样的状态,叫人如何信服?

谈创始人应如何走心地对待核心员工?

画个大饼诱惑你

在我来讲,在项目负责人面试我的时候,我还是比较自信的,负责人对我也很满意。一是基于我的专业出身是营销策划,二是我对于互联网和科技一直关注颇深,所以在交谈中我的观点都比较契合当下互联网创业的潮流。但是,就我感觉来讲,这次负责人面试我时给我画的大饼,是七零八碎的、色香味也不全。总之,我没啥食欲,也没啥兴趣。但最后我还是留下了,根本原因是我刚从搜房出来有一段时间没工作了,而且也接近年底了,工作不好找,所以我屈服了。当然,我也不排除他画的饼有一些轮廓是符合我的设想的。

我需要工作和钱,对这项目还有点幻想前景。

所以我就无耻地把大饼补画完了,料想暂时充充饥也好。

第二、明确价值和利益:薪资、分成、股权激励。

在认可了这块饼的味道之后,他们才会有加入的可能。不管是对于有项目经验的人还是毫无经验的人来讲,既然你想要他们加入你的创始团队,必然意味着你的项目或者你人本身至少有一点是足以吸引他们的,而且这一点的强度必须达到让他们放弃此前的工作或事业。也就是说,他们为此付出的机会成本是值得的,获得的边际收益也是更高的。人的本性都是趋利避害的,这点毋庸置疑,更不要大肆赞扬宏图霸业,贬低员工对基础生活的诉求,从而质疑员工的用心和态度。不难听的讲,这不非人道的做法。

谈创始人应如何走心地对待核心员工?

摊的大饼怎么分

其一,创始人不能用对付投资人和客户的那套忽悠大法去忽悠员工,这么做的创始人就是傻逼。很明显的就是,你都需要投资人和客户的银子,急功近利的你大可各种无底线忽悠各种天花乱坠各种地涌金莲,反正等他们买完单就好了。但是核心员工不一样,他们与你一同奋战一同加班一同吃盒饭的同盟者,你需要用一种更“走心”的方法去对待之,而不是简单粗暴的放任自流或者直接让投资人插手代管。那怎么才算是走心呢?

其二,所谓走心,第一件事就是员工利益,最基础的薪资、提成,以及项目分成、股权激励等等。这一点,对于大多普通人来讲,这是他们追随你的第一要素。人为财死,鸟为食亡,这没什么可争议的,只是创始人要以一种平常心去处理这件事,需要严肃、明确、清晰的表达员工利益,合同试用、薪资待遇、考核标准等,都需要切实去量化和实施。能数出来的才是实在,能拿到手的才是真相。这并不能讲员工财迷心窍,也不能讲他们没有理想,甚至是自私自利不为公司考量——你需要理解的是员工也是人,他也有家庭,也要吃饭买菜的;你需要明白的是,买东西是一分钱一分货,请人干活也是一个道理。

我所在的项目,办公室在一个科技公司内,空中花园、LOFT办公、弹性工作、双休六小时,开始的时候似乎一切都看起来是那么美好——直到我发现了一纸协议。大概意思是,这个项目是由这个科技公司托管运营的,三方合作,一是洗衣工厂的投资、二是科技公司的技术支持、三是项目负责人的市场运营。这不是问题,这种合作模式很常见,只是三方的磨合和进度实在令人困扰和担忧。首先是洗衣工厂那陈旧的工作方式和令人抓狂的审批流程,买只笔都要各种表格和发票,我只好自己带了,就别说其他活动预算了,导致项目进度停滞不前。其次,是项目负责人和科技公司之间的合作,听说他们以前合作过项目,但我实在看不出他们的默契到底在哪里, 不仅开发进度慢,连开发出来的系统也是半吊子的货,下单收单查单都不好用。最后的关键是,在那一纸协议里,我们几个员工的工资是由洗衣工厂发的,上班一周后工厂来人跟我们签合同。但奇怪的是,合同里根本没提到工资的数额和发放问题,行政经理笑说到时候照发就是了。更奇怪的是,他连银行卡号都没跟我们拿,大家心下嘀咕着这是什么路数?

好,就算这还不是问题,但问题还在于:不少创始人喜欢把这部分也用“画饼讲故事”的方式在处理,这无疑是足够令人苦恼和失望的——包括发工资的问题。他会成竹在胸,一副运筹帷幄、定要决胜千里的自信嘴脸,拍肩跟你说:年底用户数达到3000,给你们发10W。到现在一个多月了,上个月工资还不见踪影,大家都嘀咕着这是怎么回事,教唆着谁去谁去问工资。后来我在微信问了负责人,他说用支付宝发;我再问几号发,就没下文了。我放下手机怎么想也不明白,阿里的支付宝什么时候开始开展工资代发的业务了,央行批准了吗,银联它愿意吗?支付宝单独上市的日子难道就要到了吗?我突然有点莫名的小兴奋。到第二天早上,负责人叫负责物流的大姐做个工资模板给他,他说拿去填了数字去审批就好了。市场妹子问几时发,他说不知道,大家相对无言,就差泪千行了,然后就没有然后了。中午吃饭,大家忍了一上午的脏话都吐到桌子上了,这里就不举例了。虽然不知道什么时候发,但却发掘了一个新问题:到底我们几个是属于哪方的员工?要说该是工厂的,也签了合同,怎么不发工资?要说是科技公司的,怎么不签合同?难道还属于负责人,所以他要用支付宝给我们发工资?

大家突然觉得:原来我们是“黑户”呢,无处归属,爱谁谁不理。

以上,是我几点经历,不敢与君共勉。

坦诚讲,我并不觉得项目负责人在这个层面上有过什么走心的路数。对于员工最关心的薪资问题,你却一拖再拖、含糊其辞还不主动解决,这一点我承认我是失望了。市场妹子讲自己并不是真的缺这点钱——当然我是奇缺——只是作为负责人你需要跟我们一个交代啊!就这样一句话含糊带过不了了之,有意思吗?所以我还是要强调,走心的核心诉求在于你能给员工什么利益,这对于投资人来讲并无二致——我赚不到钱的话那我为什么要给你投资,我是钱多咬肉还是钱多脑残吗?

初创项目有财务困难是很正常的,我们也会理解和支持,但是作为负责人你要给我们吃颗定心丸——明确、清晰的表达我们的切身利益是如何保障并将实现的?万事人为本,问题不在于项目的困难,问题在于负责人不能及时处理员工对于自己利益的怀疑,时间过长如一旦蔓延开来,会严重影响整个团队的士气。这是全然是得不偿失,作为创始人应要有这种敏感和谨慎,及时有效地处理员工的怀疑情绪。这才是走心,而不是一招画饼就想吃遍天。

一句话总结:在谈理想之前,让我们先谈生活吧。

两句话总结:生活除了诗和远方,我们还有苟且。

第三、建立项目框架:告知现状,明确目标,引导行动。

假设,我只是说假设,你觉得创始人给你画的大饼看起来味道还不错,或者他讲的故事听得你热血彭拜甚至涕泗横流,更幸运的是他还拿计算器满脸眉飞色舞煎饼带着唾沫星子地给你N+了各种薪资福利分成和股权,然后你就被洗脑了,从此有信仰了。

那到这时候,创始人应该怎么去引导员工进入鸡血状态呢?

这是一个至关重要的问题,因为你是初创项目,不管是表面上的工作氛围,还是根子里的企业文化,几乎都是白纸一张。所以创始人必须要有一种大局思维,不能一味用项目的各种名头去管束或引导员工,而是要激发员工内心的需求和人性去契合项目特点,从而激发出员工的建立在意志基础上的潜能爆发。孙子兵法说的好,攻心为上,攻城为下;老子也还说,形而上者谓之道,形而下者谓之器。你不能过好这一生,你不能创业成功,很大可能也是因为你不懂道理。

在这一点看来,我的经历可能就是反面教材了。

首先,我的项目负责人未能建立一个项目的基本框架,一个多月了,团队的一些人到现在还不知道自己应该做什么;第二,他与投资公司的沟通不顺畅,更在项目权限上受到约束,尤其财务审批非常麻烦,完全一套传统企业的做法;第三,与技术公司的负责人也沟通不畅,一个简单的微信下单平台让一个半吊子的程序员来做,一个月了就弄了个订单页面,到现在另一个验衣系统也没出来,我实在是无言以对;第四,关于薪资发放和分成一直含糊其辞,要不是几个人分别而跟他提,不知道现在他会不会做工资表,虽然到现在工资还没发,在这一点大家都好失望——我们当然有雄心壮志想把事情做成功,但你要明白我们不是合伙人,也不是你家七大姑八大婆,就算亲兄弟也要明算账吧。

谈创始人应如何走心地对待核心员工?

战略与计划

不吐槽了,留点耐心给大家讲讲我的想法吧。

其一、作为创始人,应该要建立一套基本的项目框架——不必要详尽如书,因为也不能预料未来——但这个框架必须能够告诉员工甚至客户:你在做什么,你要怎么做,你要做到什么程度。画饼是讲故事,框架是讲原则,包括薪资、分成和股权。没有故事也可以融资上市,但没有原则你想都别想。

营销策划中一般提到的三原则,是指信息、目标和创意。

1、信息。

指的是市场、行业、竞争者的现状和趋势,你从这个当中发掘到了某种机会,所以你才有建立一个新模式的奇思妙想,才有启动创业项目的念头。这一步,其实解决的也是“为什么”的问题,装逼一点按照哲学的说法,这是三大基本问题中的“我从哪里来”的问题。

2、目标。

不管用的什么方法,SWOT也好、STP也好、BCG也罢,相信这个时候你已经明白自己要做什么事情了。于是,你就定下了你“威武霸气一统江湖指日可待”的霸业宏图,具体如滴滴拉屎啦、呼呼打架啦,反正你必须要让员工知道“这是个神马鬼项目”就可以啦!嗯,这是“是什么”的问题,也是“我是谁”的问题,不好意思我又装逼了。

3、创意。

好了,到这时候,知道了“为什么”和“是什么”之后,接下来就该是解决“怎么办”的问题了。这是关键一步,对于员工能否顺利进入鸡血的创业状态,这一步引导极其关键。为什么这么说呢?创业不是小孩子过家家,过家家能成开心就好,成不了就明天也就忘了。参与创业的员工如若不清楚明了自己在这块大饼中的位置和职责,那么很快这个团队就会陷入迷茫,树倒猢狲散也不过是时间问题罢了。首先,作为创始人要建立一个整个项目的战略计划,它既是你作为老大的施政纲领,也是员工的行动指南;其次,基于战略和目标,对各职能岗位分派任务和目标,它最宜建立在意一个开放、自由、活跃的沟通环境中,老大适当引导前进,员工自助协调。最后,对于创意的落地实施,创始人必须充分授权,鼓励员工大胆创新,积极试错,唯有这样才能建立员工主人翁的归属感和成绩感。然后,你才能知道你“要到哪里去”。

在这一点来讲,我所在的项目也是不够格去谈宏图霸业的。

项目负责人一副看透商业本质、深谙互联网大道的姿态,比如让我们社区里头考察业态,他去到看了几分钟就说:我已经看出问题了,你们看出来了么?然后,他就走了。问题是,事后也不交流。这是谁在闭门造车?还是说你守着自己一亩三分地,跟云南白药配方一样见不得人了?安排任务也是各种猴急,实在是急功近利,随便给我个双12思路,一天就让我做个计划出来:媒体合作、商超合作、社区推广、上线团购、公益宣传、微信推文、微信活动……我不知道他到底是给投资人逼急了,还是说自己压根是不明所以一锅粥?

好了,不吐槽了,我要听首《明天会更好》冷静下,好不容易明天休息呢。

 百度   谷歌   雅虎   搜狗   搜搜   有道   360搜索   奇虎